La importancia de RFI y su impacto en el BIM

Surge de la experiencia, de las lecciones aprendidas y de las buenas prácticas donde confluyen varios actores con responsabilidades distintas y, por consiguiente, de roles diferentes.

El número de Requerimientos para Información (RFI’s) es mayor en la construir una Obra por la modalidad contractual del “Fast Track” (Construir mientras se sigue avanzando en la Ingeniería), usualmente basado en la idea de que el Constructor es un experto que puede construir con poca información debido a su experiencia en obras similares, de allí que las Bases de las Licitaciones se valorice mucho la experiencia en obras del mismo tipo y muchas veces de montos referenciales similares a la cantidad que el propietario o sus consultores estiman. La experiencia en la construcción nos señala que se sobrestiman las capacidades o se subestima la calidad de la información requerida necesaria para una buena construcción de cualquiera de los miembros involucrados en el proyecto. Por otra parte, si los alcances del proyecto no son bien entendidos por todos, puede que se requiera la emisión de muchos RFIs y aun así, la obra puede tener fallas de construcción, se eleven los costos y se alargue el proceso constructivo. Y eso puede ocurrir en cualquier modalidad contractual aceptada por las partes.

Entonces un RFI es un requerimiento de información que será usado para clarificar incertidumbres y malas interpretaciones máxime si se construye con planos 2D, o se requiera completar cualquiera falta de información que no sea suficientemente para construir bien, por falta de especificaciones, en los planos, el contrato y otros documentos. Por lo que como se observa, caen en el ámbito de la interpretación de las personas. De allí, nace la idea de que se las use para justificar atrasos o solicitar trabajos adicionales a lo pactado inicialmente.

En un RFI hay originadores, por lo general son los constructores o subcontratistas los que envían sus RFI a la persona que ha emitido el documento, puede ser propietario o su representante, al diseñador o los Consultores de la Obra, la parte que recibe el RFI retronará la respuesta al contratista o constructor con la respuesta específica a la materia en cuestión. Por lo tanto, hay un ciclo y un tiempo, además de la calidad de la respuesta.

Pero ¿qué pasa si no hay respuesta o esta se demora?, se causa un grave conflicto de intereses como reclamos de días adicionales con sus costos inherentes, también puede ser el origen a conflictos legales posteriores por parte de los propietarios, de los constructores o de ambos.

Se dice que en EE. UU. el 25% de los RFI’s de las Obras no obtienen respuesta. En nuestros países, donde cada obra es distinta realidad donde existen reglamentos obsoletos, se privilegia lo legal sobre lo técnico, tenemos como costumbre convertir los proyectos de construcción en un campo de batalla, donde no se privilegia la buena fe sino los argumentos hallados en los recovecos de los contratos, o la búsqueda de fallas en la información a fin de desembocar en una maratón de emisiones de RFIs y además somos ajenos a las estadísticas y al control de los índices de rendimiento o los KPI´s de obra, que normalmente no registra como importante la data en torno de los RFI’s, número, calidad, disciplina comprometida ni alcance del impacto sobre el normal desarrollo de la obra, se pondera mejor a los que ganan  cada batalla aún a costa de la calidad de la obra, por ambos lados de la ecuación.  Ignorando que la obra es la realidad de un polinomio cuyas componentes y constantes de cada factor abonan en conjunto a una sola ecuación que debe optimizarse porque todos tienen el mismo signo en dicho polinomio ideal. Los RFI’s como fuente de conflictos potenciales deben llevarse con cuidado y con registros precisos. Se llega a la necesidad de usar un sistema mecanizado con un mapa definido del proceso de las RFI’s, que supervise todo el proceso y permita hacer las mediciones de las claves para hacer las correcciones a tiempo y posteriores en planteamiento de otros proyectos, estos son los que considera por ejemplo el Módulo RFI’s de Coreworx y otras mediciones a criterio de los propios Gerentes de Proyectos con la debida experiencia:

1. Volumen por disciplina o área
2. Tiempos de los ciclos típicos (cada disciplina puede tener el suyo)
3. Tasa de morosidad (por disciplina y global)
4. Volumen de reclamaciones asociadas a RFIs
5. Número de errores o revisiones en las respuestas
6. Tiempo empleado por los coordinadores que resulta de trasladar el proceso de la información a la finalización de la Obra, cuando ya no hay mucho por hacer.

¿Por qué fallan los proyectos, en tiempo, costo o calidad?

No somos un país de estadísticas menos de mostrar o compartir con transparencia nuestra data de experiencia. Tampoco hemos hecho mucho esfuerzo para acumular data representativa, analizarla y sacar conclusiones como lecciones aprendidas a aplicar en los futuros proyectos. No, eso no está muy internalizado en nuestras empresas menos aún hacer transferible nuestra experiencia, ni tenemos objetivos comunes ni como gremio, sector o país, porque es un tema “comercial”. Por ello, lamentablemente nuestros análisis de basan en apreciaciones, percepciones o líneas de pensamiento basadas en la experiencia personal o criterio de experto, faltándole el soporte del análisis cuantitativo. Sin embargo, a pesar de que nos den una imagen correcta sus perfiles no son confiables ni precisos para emprender cambios. Nos falta data para analizar, sacar las tendencias y las proyecciones y usarla para medir los progresos en la orientación necesaria.

En términos generales, los proyectos fallan por los siguientes factores:

1. Ingeniería incompleta o errónea
2. Producción en una obra sin considerar efectos de factores locales en la productividad
3. Secuencia constructiva inadecuada
4. Fallas y obsolescencia del cronograma de rventos
5. Falta de determinación y seguimiento de los KPI’s de la Obra (*)
6. Alcances poco claros que conducen a enfrentamiento estéril entre las partes
7. Alterar la secuencia apropiada de las etapas del proyecto por factores externos del mismo que obligan a usar procedimientos o mecanismos inadecuados en la construcción como el “Fast Track”, pedidos tardíos de equipo crítico para la obra o para el proyecto, exponer al personal a la fatiga para cumplir algún hito crítico, etc.
8. Poca inversión en medios confiables de comunicación, aplicación de soporte de softwares para documentos, reportes en línea de inspección y seguridad, retroalimentación ausente o tardía de la oficina de control de proyectos, ausencia de un repositorio único de acceso a todos los involucrados del proyecto con niveles de acceso y registros al día de preferencia en línea.

(*) Quién no mide o no registra lo que mide, no puede analizar fallas ni mejorar el proceso.

Sorprende que las grandes empresas de construcción encuentren costoso el seguimiento de algunos KPI’s colectados por especialistas en la Obra, lo hacen en forma centralizada en la oficina de Control del Proyecto, pero desfasados en su ajuste, debido al tiempo transcurrido, ocasión del ajuste, medios de comunicación e importancia que la Dirección de la Obra considere para hacer los ajustes, se siguen preferentemente los índices clásicos: Valor ganado, avance en % de tiempo, pocas veces de monto o de ambos. Los típicos mínimos son los CPI y SPI, y otros internos y aquellos que se pactan con el propietario o administrador de la obra.

Mucho se ha escrito y sustentado que la construcción es el sector que menos ha incorporado herramientas de tecnología que han impedido caminar de la mano, no importan unos pasitos atrás, de la Revolución Industrial especialmente de la Revolución Industrial 3 y 4. Las mismas como se ha confirmado que entre éstas dos últimas el periodo ha sido muy corto, en general estas se han ido acortando desde que apareció el ensamblaje en línea, la fabricación en moldes, la manufactura en procesos cada día más automatizados, los estándares y las mediciones de productividad y los índices de rendimiento o KPI’s.

Bueno, en la Construcción ese camino es aún demasiado lento y conservador en todo. Hoy parece ser muy urgente, porque el tamaño económico de la Construcción en el mundo genera economías que muchas veces han marcado la pauta entre crecimiento económico y recesión. De hecho, por ser intensiva en Mano de Obra y de un efecto multiplicador único, la Construcción ha permitido pasar de ciclos económicos recesivos al crecimiento en forma efectiva y rápida por los costos directos e indirectos involucrados y sus partidas complejas. Pero a la par, la Construcción en general enfrenta retos y desafíos cada vez más grandes. Pareciera que la Magnificencia de la Grandes Obras de la Historia, marcasen nuevos hitos como desafíos a la Construcción Moderna. la Muralla China, las Pirámides de Egipto o las Pirámides Mayas y el portentoso Macchu Picchu retan a los constructores modernos y diseñadores a alcanzar nuevas proezas, de allí las maravillas de la Era Moderna y Post Moderna que asombran por la magnitud de montos de inversión, pero además en obras que parecerían imposibles de construir, desde rascacielos, a megaproyectos productivos, puentes enormes o carreteras que unen cimas de cerros o se deslizan en la profundidad marina, que  ahora permiten distinguir a los proyectos de Ingeniería y Construcción entre Proyectos y Megaproyectos. Y éstos últimos han obligado a mejorar diversos aspectos en el diseño y construcción de las obras y crear nuevas herramientas que minimicen los errores y sean eficientes en el uso de los recursos, de todos los que ingresan a una obra, desde los materiales, de planeamiento, de gestión y control, así como otras habilidades para el personal técnico especializado en segmentos cada vez más pequeños. Felizmente apoyados por el gran impulso de la Tecnología digital.

La Construcción en general, adolece aún de:

1. Fallas en entregas a tiempo y costo, o calidad y tiempo, calidad y costo o todas
2. Uso mínimo de prefabricados por falta de estandarización o aprobación de nuevas normas nacionales de construcción,
3. Contratos conflictivos donde el objetivo de cada uno de los concurrentes a una obra, difieren en sus intereses, lo que produce conflictos que salen del ambiente técnico para convertirse en una batalla legal,
4. Falta de Transparencia en la información relevante común por cuanto no se mira el Objetivo del Proyecto sino la defensa de los intereses individuales de las partes, en muchas obras además de manejos que lindan con componendas o arreglos bajo la mesa, independientemente que sean obras públicas o privadas, o público-privadas.
5. Separación de un Proyectos inadecuado cuando se independiza el costo del capital de inversión pre productiva del costo de la operación y del mantenimiento, cuando lo más adecuado es generar información desde el diseño hacia todas las etapas de la vida útil de un proyecto. Aún inclusive de su desactivación y remediación de suelos o ambiente.
6. Los tres últimos puntos señalados, no son muy evidentes, pero creo que son la razón principal para introducir tecnología relevante para todo el proyecto en general, con responsables únicos y que sirva para gestionar la Obra de acuerdo con los objetivos del Proyecto, desde su origen, su ciclo de vida y su final. Superados éstos, todos los restantes entran en control e información documentada.

Estas herramientas tecnológicas, sirven para poder cumplir los KPI’s esenciales de las Obras, que se encuentran muy bien descritos en un documento publicado por: Reporte Autodesk McGraw Hill Dodge.

Los 7 KPIs de la Construcción:

1. Problemas descubiertos en la documentación de la construcción
2. Registro de RFIs y sus respuestas
3. Documentar órdenes de cambio
4. Actualización de la programación del proyecto
5. Software para seguridad e inspecciones
6. Productividad laboral
7. Calidad y cierre

(El estudio ha encontrado por encuestas representativas que son sin embargo las empresas que facturan menos de 100 K US$ en los EEUU las que se han propuesto hacer más intensiva la inversión y el seguimiento de éstos KPI’s)

Sin embargo, para que estos KPI’s sean controlables, se requiere una Ingeniería completa que se materialice en Modelos con Información al nivel que se requiera. No tiene que ser perfecta pero lo suficientemente buena para que los desvíos no sean tan grandes. Por ello, requerimos hablar de la Metodología BIM para proyectos, su interconexión con el Planeamiento de la Construcción y su proyecto a través del Documento BIM al nivel del alcance que se requiera para el Proyecto, BIM lo denomina sus dimensiones.

BIM, Mellizo Digital, VDC y Construcción LEAN:

La base conceptual del Proyecto se hace en BIM y se desarrolla el proyecto por etapas hasta alcanzar su objetivo, en esta etapa se determina el Uso y el detalle de la información para que sea útil de lo que se pretende alcanzar. Si se detalla a nivel construcción el Modelo deberá contener toda la Información para poder plasmar el proyecto. Cada parte componente por más básica que sea tiene que estar definida y el modelo debe alcanzar la granulometría para poderla representar visual y virtualmente. Cuando ha ocurrido esto, se debe involucrar al Ingeniero de Construcción del Proyecto para que aporte su experiencia en el proceso constructivo más eficiente, que se le denomina Constructibilidad que debe comprender la secuencia óptima de la construcción de la Obra, su cronograma e hitos de control, el desagregado de secuencia de la construcción y el manejo acorde a este de todos los recursos, incluyendo la mano de obra y dirección a lo largo de cada etapa del proyecto. Es decir, estamos completando el diseño al detalle de cómo realizarlo, materializarlo y que recursos se requieren, cuándo se requieren y el tiempo y costo total de la obra. Además de la secuencia constructiva y la Seguridad y Planeamiento Detallado de las Maniobras especiales que sean necesarias y en qué momento. Es decir, el Modelo BIM 3D alcanza las dimensiones 4D y 5D.

El concepto de Mellizo Digital surge como una necesidad de integración del Diseño a la Construcción real previo paso por la Construcción Digital, si los recursos planeados a usar contienen el concepto de máximo rendimiento con el mínimo uso de los recursos se introduce el concepto de la Construcción Lean o austera. El Mellizo Digital también es el desarrollo del Modelo BIM a su realización como Obra final si se concluye con un Modelo BIM 3D, tal como fue construido (“As Built”). Es natural que haya sido así, por cuanto las mayores ventajas de un buen y completo diseño hasta dónde es posible, se dan en esta etapa de la Construcción. En ese aspecto, el VD&C es una forma detallada como Metodología para extender el diseño a la construcción. Ha sido desarrollada en la Universidad de Stanford y está formando profesionales en esa Metodología en el Perú por intermedio de la U. de Lima. Tiene el mismo objetivo en EE. UU. y en Europa donde están desarrollando también Centros en la Nube interconectado a una base de dato VDC. Es la forma que ha desarrollado la Universidad de Stanford para desarrollar del BIM 3D al  4 y 5D.

Madurez BIM

En el siguiente cuadro se muestra la relación entre la madurez en BIM de empresas o países, en relación con los conceptos que la definen y el objetivo de su uso.

SNC Lavalin Report, digital-twins-for-built-environment-report.

Hay otras formas de mostrar objetivamente el concepto de Madurez que se alcanza en la implementación y uso de la tecnología BIM y el Mellizo Digital. (El concepto y la valoración de cada etapa lo desarrolló en extenso Billal  Succar, en múltiple trabajos publicados por él, como un gran propulsor de BIM y su aplicación en el Mundo.

De acuerdo con el siguiente cuadro publicado por Autodesk y elaborado por Dodge, se muestran las principales ventajas percibidas por los Propietarios y Constructores de Obras en los países desarrollados.

Algo más sobre el Mellizo Digital; de acuerdo al Centro de Construcción Digital Británico (CDBB),”lo que distingue al Mellizo Digital de cualquier otro tipo de modelo digital es su conexión con el mellizo físico”, la siguiente ilustración lo expresa muy bien:

“El mellizo digital permite a los usuarios visualizar el activo, revisar su estado, analizar rendimientos, generar observaciones para predecir y optimizar su rendimiento” BIM Today, Q&A about Digital Twin.

Construcción Lean

El concepto Lean se aplica al óptimo uso de todos los recursos. Es una Metodología que está considerada dentro de las Metodologías Ágiles y en combinación de otras Metodologías como Scrum, también se usa en forma muy efectiva en el Diseño y Construcción de Obras o Activos. Derivado de las propias características del LEAN, que en esencia es una reducción de los Procesos, pero manteniendo la misma calidad de los productos o entregables, en el Tiempo Justo (“Just in Time”), con indicadores visuales que produce un Control Ordenado y Objetivo y con iteraciones que permiten la mejora continua no solo de los productos y activos sino también de los procesos. Estos conceptos aplicados a la Construcción de Obras nos deben brindar el mejor resultado posible, el máximo valor para el propietario al costo óptimo y entrega a tiempo y sin desperdicios. El principio Lean es aplicable al Plan de Constructibilidad lo que resulta en el cronograma de actividades y en la secuencia óptima que se enlaza con los suministros y la disponibilidad de éstos en la Obra en entregas en el plazo justo. Pero además como la Metodología aplica a todos los procesos, debe ser la base de la gestión diaria en la Construcción de las Obras. Las oportunidades de su aplicación se ilustran muy bien así:

Pero, como sabemos estos principios están implícitos en las modalidades de entrega de los activos que analizaremos en detalle más adelante.  En la construcción Lean se hace énfasis en la medición de los recursos, del mejor valor alcanzable de la productividad de todos porque se deben hacer los análisis respectivos de las pérdidas de cada uno de los recursos, sin perder nunca de vista que el foco es la entrega del valor. La entrega de poyectos de construcción Lean, por lo tanto, es la culminación del resultado del planeamiento, el control y la evaluación final del proyecto en función de su objetivo la entrega del activo, sin perder de vista todos los ciclos de vida del proyecto, con el máximo valor para el cliente o propietario con el uso óptimos de todos los recursos. Tanto los contratos NEC, IPD como alianzas, llevan implícito el concepto Lean, pero se ha ido afinado la metodología que va adquiriendo categoría propia, por lo que se puede hablar también de contratos de construcción Lean.

De la Madurez de BIM, individuos, empresas y países

¿Qué es madurez BIM?

Es el desarrollo alcanzado por individuos, empresas y países que han sistematizado el conocimiento en los estándares y el desarrollo en el campo de aplicación de la Metodología en sus Procesos de Diseño de Ingeniería y Construcción.

¿Cómo se mide?

Kassem, B. Succar y colaboradores, escribieron este artículo donde proponen los factores relevantes que hay que considerar para medir la madurez en BIM de los países con una sola regla o medida en su artículo titulado “A PROPOSED APPROACH TO COMPARING THE BIM MATURITY OF COUNTRIES”

En ella, se compara la generación de documentos relevantes, notables que se hayan podido desarrollar en un país ordenados en el siguiente esquema que proponen los autores:

También se puede medir la madurez bajo el esquema propuesto que lo difunde BIM Forum de UK, el cual es más difundido a la fecha.

¿Por qué es importante la madurez BIM alcanzado?

No solo por el dominio de la metodología y las ventajas que representan su uso, sino porque así se puede establecer estándares y reunir a los interesados en un solo sistema para compartir todos los desarrollos e integrarlos en una gran base de datos, que se constituyen en una sola gran Biblioteca Nacional BIM como existe en muchos países. Véase el sitio web de la NBS National BIM Library, de UK en: NBS National BIM Library – Free to download BIM objects

Matriz de madurez BIM:

Estos 5 niveles se han graficado para los tres componentes de la madurez BIM, que son las capacidades técnicas, de los procedimientos y del personal involucrado, puede ser tan fino como hacerlo para cada proyecto.

Basados en la evaluación de las Capacidades BIM del personal y el Nivel de Madurez en la Organización (de sus procesos) se puede establecer un puntaje numérico que muestra de modo significativo el avance de la organización en la Metodología. Asimismo, trazar planes para seguir incrementando el Nivel de Madurez de la empresa en el tiempo.

De la necesidad de implementar BIM estandarizado

La única ventaja de iniciar tarde es repasar lo andado y tomar las mejores experiencias en el asunto en un ambiente socio económico lo más similar posible.

Cuando me interesó el tema, hace algunos años ya, me llamó la atención los avances del Reino Unido, Estados Unidos, España, Singapur, Australia y Nueva Zelandia. Cada uno aportaba lo suyo para formarme un concepto integral de las rutas que había que recorrer. Posteriormente México y Chile llenaron mi tiempo de seguimiento y lectura de sus pasos.

Pero es la lectura de los estándares de Reino Unido que se inician con el Estándar Level 1BIM – BS 1192-2007 +2016, y el desarrollo de la Librería Nacional de Objetos BIM bajo el Estándar BS 8541-2:2011Library Objects  for AEC Industry, la que me dio el derrotero a seguirlo como país Guía. Cuando UK decidió dejar de actualizar sus Estándar y apoyar los avances que había iniciado la ISO,

que ahora son las ISO 19650 1 y 2, estaba estableciéndose un Estándar Internacional que homologa los desarrollo BIM de los países. Además, sabemos que el MEF ha decidido adoptarlo como Norma Nacional y que a la fecha ya se ha empezado a trabajar en las respectivas Normas Nacionales BIM, entonces estamos en el camino correcto.  Por lo que, confiamos en que tendremos pronto un marco de desarrollo Estandarizo con las normas internacionales de la ISO en Perú.

Un poco la historia, la  BSI (British Standard Institute) decidió en el 2018 dejar de actualizar sus Normas internas y en conjunto con la UK BIM Alliance y el Centre for Digitally Built Britain (CDBB) acordaron colaborar para crear una sola Guía para la Adopción de la Serie ISO 19650, la misma que se ha ampliado a toda Europa. Un caso similar ocurrió en Chile que empezaron con las Normas PAS pero a la fecha están adaptando su Estándar BIM Nacional a un Sistema que toma la esencia de la ISO 19650.  Véase al respecto una presentación del proceso que han llevado a cabo en: https://bimforum.cl/wp-content/uploads/2020/01/20191217_Presentaci%C3%B3n-ISO-19650-y-EBPPP_v01.pdf

Lo esencial de la Norma ISO es que en una sola plataforma de Estandarización se ha integrado todo lo necesario para una confiable producción de bienes y servicios que una empresa de Ingeniería, Construcción, Operación y Mantenimiento de activos que entregue al cliente con el cumplimiento sus requisitos o alcances en un solo documento que permite un repositorio documental vivo – en permanente actualización- para todas las fases de un proyecto, esta afirmación se grafica muy bien en la siguiente figura.

Estando en mi concepto, implícito la Seguridad, Salud y la Conservación de Medio Ambiente que ahora son imprescindibles por las Regulaciones Legales y las exigencias internas y externas al proyecto.

Del marco legal contractual

Colaboración y alianzas

Los modelos contractuales más desarrollados y aplicados en el mundo BIM son los: Integrated Project Delivery (IPD) y el New Engineering Contract, pero también Singapur y Australia lo han desarrollado y aplicado extensamente bajo sus propios modelos, que tiene la base de los dos mencionados. El de Australia se llama Alliance Contracting y tiene una Normativa interna como Guía oficial (Guide of Alliance Contracting).

Diferencias entre el marco tradicional y el marco colaborativo o de alianza.

Al respecto se han escrito muchos aportes y algunas muy fundamentadas tesis, desde el punto de vista legal contractual como desde la gestión del proyecto, el análisis de las fallas que terminan en disputas arbitrales y judiciales, de la llamada Conflictividad en las Obras. Existiendo inclusive expertos Ingenieros y abogados en resolución de disputas contractuales en Obras tanto en ámbito privado como público. Y peritos técnicos que establecen los análisis de parte como el peritaje arbitral que se especializan en el análisis forense de las actividades de la construcción de la obra a fin de establecer el criterio de qué parte le corresponde al contratista como al propietario del proyecto. En el ámbito público las cosas son más complicadas por la implicancia penal que podrían conllevar los fallos por la intervención del Control Interno de los Organismos de Ejecución Pública o de la Contraloría General de la República.

Partiendo de que todo acto humano implica riesgos, en las obras estos están presentes en diversos planos pero que al final se trasladan al costo final de la obra. Por lo que el Contrato de Obra en el fondo es una negociación de quien y en qué grado se reparten los riesgos. Por lo que todos los contratos tradicionales es una negociación de los riesgos en la que el que asume la mayor proporción es la parte de menor poder de negociación, por lo que todos los contratos tradicionales nacen de establecer la mejor estrategia de asumirlos, que causen el menor daño propio y transferirlo a la parte contraria. Por ello, estos contratos (todos) son denominados Contratos conflictivos, donde la base es la desconfianza en el otro y evitar el menor daño final en cada una de las partes, es decir nacen desde el campo de batalla del conflicto de intereses. Por lo generar no es entre solo dos partes, sino entre tres o más porque el ingreso de los llamados Supervisores de Obra que son contratados por el propietario para que le dé la mejor protección técnica posible frente a los riesgos técnicos que no necesariamente tiene como atributos de competencia los propietarios, pero también involucra a los subcontratistas o proveedores de equipo de construcción y de equipos clave de proceso. Pero también entre el propietario y el Supervisor hay un contrato igualmente conflictivo. Así, sin que se haya colocado un clavo ni hecho siquiera la Reunión de Inicio (“Kick Off Meeting”) el campo de batalla ya está trazado. Así, el enfoque al proyecto pasa a un segundo plano. La disputa por el asumir finalmente el menor riesgo, sus consecuencias económicas y financieras, hasta de reputación está planteado.

Con el tiempo y la experiencia acumulada en cada parte se han vuelto más expertas en defenderse y hasta atacar, al propietario le cuesta cada día más su asesoría legal propia o contratada, el supervisor en cada vez más ducho en proteger al propietario en perjuicio del proyecto y del constructor, y éste último también se ha venido preparando para establecer su estrategia defensiva y muchas veces asume algunas posiciones de ataque, todo esto perjudica a la obra y su objetivo final. Y se puede prolongar muchos años en las disputas posteriores a las obras, donde hay destrucción de valor y la suma de beneficios no favorece finalmente a nadie.

En respuesta a ello, surgen los Contratos Colaborativos que se basan en compartir los riesgos y las ganancias si se superan las metas. Esto genera un ambiente que nunca pierde de vista el objetivo del proyecto. Las reglas están dadas desde el principio y todo se basa en la confianza mutua y jugar el juego con lealtad y transparencia, con todos los documentos de conocimiento de todos y en cada acto de la misma forma y aprobado en conjunto.

Contrato Tradicional versus Contrato Colaborativo

Copio y traduzco este párrafo con referencia a entender cabalmente el siguiente. (De la guía de alianza de Australia)

“Diferencias entre la contratación de alianzas y la contratación tradicional

2.1.2 Características clave de una alianza

Se caracteriza por varios aspectos clave que operan colectivamente como parte del marco de la alianza para asegurar que sea un éxito. Es la dinámica colectiva una de estas características que la hace única a una alianza: generalmente, otros métodos de entrega solo aplicarán selectivamente una o más de las características a una estructura de contratación más tradicional. Aunque la alianza tiene una serie de principios en común con otras opciones de contratación, incluyendo la consecución de VfM (¿cuánto valor recibido por el dinero?) y la protección del interés público, está respaldado por varias características clave que deben funcionar colectivamente para crear un marco para la ejecución exitosa de proyectos en alianza.

Las características clave son: el riesgo y el intercambio de oportunidades; compromiso de «no disputas»; mejores procesos de toma de decisiones unánimes para el proyecto; sin culpa – sin cultura de culpa, buena fe, transparencia expresada como documentación y presentación de informes de libros abiertos y, además:

• Marco comercial que incluye PAA (Acuerdo de Alianza para el Proyecto)
• Solución de diseño
• Método de construcción
• Solución de entrega
• Atributos de no precio expresamente requeridos por el acápite del VfM
• Capacidad
• Cultura
• Quantum del TOC (Costo total del proyecto completo listo para la entrega
• TOC build-up (Costo total de la construcción)
• Perfil de riesgo hasta en el VfM (logro de la declaración del VfM del propietario a un costo justo) Solución de proyecto integrada, Equipo colaborativo Objetivo del Total Outturn Costo (TOC) Arreglos comerciales”

Diferencias entre la alianza y la contratación tradicional.

Estas incluyen: Las características clave discutidas en la sección 2.1.2 (mostrada arriba previa a este párrafo) para mejor comprensión.

Funcionan de manera integrada para garantizar que los participantes ejerzan comportamientos establecidos y persigan objetivos comunes para llevar a cabo el proyecto. En otros métodos de entrega, cada parte contratante generalmente tiene sus propios objetivos independientes y asignación de riesgos. Los participantes son responsables conjuntamente de la entrega de las obras.  Los Participantes acuerdan no litigar con respecto a la ejecución de las obras, con excepciones limitadas (incluido el incumplimiento de los «compromisos» conductuales pertinentes).  El propietario no paga un precio fijo por el desempeño de las obras, pero reembolsa a los NOP (Participantes No Propietarios) por todos los costos que han sido razonables y realmente incurridos en la realización de las obras, más su tarifa (generalmente relacionada con gastos directos, generales corporativos y ganancias).  Los participantes comparten el beneficio de un sobrecosto y el «dolor» de un sobrecosto, en el marco del régimen de riesgo lo recompensa; los participantes se comprometen a un acuerdo de «libro abierto» y tienen amplios derechos de acceso mutuo y auditoría a la documentación del otro.” (De la Guía de Alianza de Australia)

Objetivos generales de los contratos colaborativos, desde el punto de vista legal

El ámbito colaborativo necesario para el desarrollo de los proyectos de construcción pasa por el uso del BIM en las dimensiones determinadas y hasta la fase de la vida del proyecto previamente establecida y acordada. Para proyectos internos o dentro de una empresa es obvio que no se requiere un marco legal, pero cuando se incorporan al proyecto diversos actores, es necesario regular los deberes y obligaciones de cada una de las partes en función de sus labores dentro de un proyecto, así diseñadores, asesores, consultores, propietario, constructores, supervisores, proveedores, subcontratistas de obras o de equipos, tiene que conocer el marco legal al cual se someten.

Nada no ocurre si el propietario decide no llevar a efecto su proyecto bajo un marco legal colaborativo y por ello es primordial que conozca los lineamientos que se deben seguir para involucrar a sus colaboradores, porque depende de su decisión en primer lugar, la de seleccionar de sus colaboradores, establecer el valor que espera recibir de su dinero, en qué tiempo y establecer de buena fe, con la transparencia y libros abiertos a aceptar el FEE, tarifas o compensación que reconocerá a sus colaboradores asimismo, declarar con claridad los bonos que está dispuesto a brindar a los colaboradores si establecido en monto disponible y en tiempo aceptable para la entrega del proyecto, los colaboradores abaten éstos parámetros pre establecidos, por lo que todos deben estar muy claros en esas normas que se disponen para que todos cumplan los objetivos del proyecto, en calidad, seguridad, tiempo y costo previamente aceptados por todos. Y el requisito básico para que esto sea posible, es la buena fe y la comunicación oportuna, veraz y sustantiva entre todos los integrantes del proyecto con el liderazgo del propietario.

Por ello, la segunda gran responsabilidad del propietario es proponer las reglas comerciales entre sus intereses y la de los colaboradores elegidos, si las compensaciones comerciales no son atractivas es probable que no exista una alianza de colaboradores satisfechos. Acá la clave es demostrar que el costo total del proyecto ha sido bien calculado y de él salen los incentivos para tener la compensación adecuada a los colaboradores por el esfuerzo adicional que hagan para lograr que el costo final ser menor que el TOC. Para ello la negociación debe ser muy bien sustentada y robusta, no producido en forma unilateral ni tampoco aceptada en una sesión de taller de exposición sino de discusión y convencimiento pleno. Además de abierto para mejorarlo con planteamientos nuevos o innovadores que vayan a favor de lo proyecto, aún inclusive después de iniciada la obra. Esto tiene valor porque permite conocer el grado de experticia y experiencia de los colaboradores en proyectos similares, independiente del marco legal con el que fueran realizados.

Finalmente, el vfm debe ser explicado por el propietario para que todos los colaboradores tengan claro el concepto de valor que espera recibir el propietario de cada uno de sus colaboradores del proyecto. Y los colaboradores tendrán la oportunidad de expresar sus dudas y aclaraciones a fin de que el alcance y objetivos sean internalizados por todos los firmantes de la alianza.

Contratos NEEC, contenido y alcances por cada tipo.

Apareció por primera vez en 1993, como una ayuda a la gerencia de proyectos porque se entiende que en esencia el gerente de un proyecto es un administrador de contratos de construcción, entre otras cosas que muchos consideran más importantes como los asuntos técnicos y finalmente terminan en un fracaso del proyecto. En un lenguaje claro, plano y estimulante permite que los contratos se administren en forma ordenada y predecible. Dos años después apareció la versión NEC del contrato de ingeniería y construcción, incluyó dos opciones adicionales, uno para el contrato de servicios profesionales y la otra como contrato con adjudicatarios. Es hasta el 2005 en que se lanza la suite de contratos NEC que se llamó NEC 3, donde se recoge las experiencias y hallazgos de los contratos anteriores y sus formatos. La versión de la Suite NEC 4 se lanza el 2017 al que se le adicionan el contrato NEC 4 DBO (Design Build Operate Contract ) y el Contrato en Alianza. NEC 4 AC (Alliance Contract) que también se adopta en Irlanda y Australia de donde se derivan las Guía del Contrato de Alianza ya presentado.

La suite solo para Contratos de Ingeniería y Construcción, equivalentes a un EPC en el modelo tradicional, presenta las siguientes opciones:

• NEC4: Opción de contrato de ingeniería y construcción Un contrato con precio con calendario de actividades.
• NEC4:Opción B  del contrato de ingeniería y construcción: contrato aprecio con factura de cantidades.
• NEC4:Opción C del contrato de ingeniería y construcción: contrato objetivo con calendario de actividades.
• NEC4: Opción de contrato de ingeniería y construcción D: contrato objetivo con factura de cantidades.
• NEC4:Opción E del contrato de ingeniería y construcción: contrato de costes reembolsables
• NEC4:Opción F del contrato de ingeniería y construcción: contrato de gestión.

Solo el análisis del contenido de una de las opciones implica explorar y adoptar al contexto específico al contenido núcleo del contrato, las cláusulas secundarias y las opcionales pero muy importantes como: Resolviendo las disputas y evitándolas, de cambios y otras más específicos e incluso la que contiene el cronograma de actividades de toda la construcción del proyecto.

Algunos comentarios sobre los contratos IPD

El contrato IPD nace de la iniciativa de El Instituto de Arquitectos Americanos (AIA), el que el 2007 en conjunto con la filial de California, prepararon una guía que denominó Integrated Project Delivery:  The Guide, Versión 1. Es toda una pieza de sólida consistencia desde el enunciado de sus Principios y en 10 capítulos conduce a establecer un contrato donde señala el camino totalmente inequívoco y único.

Comprende:

Referencia: IPD_Guide.pdf (aiacontracts.org)

Creo que lo más poderoso del modelo de contrato IPD son los principios en los que se basa. Es un cambio de mentalidad total y entiendo que se produce en el contexto de absoluta libertad de contratación que tienen los Estados Federados de los EE. UU. de Norteamérica y además por su cultura, que la adopción es totalmente voluntaria. Por ello, a diferencia de los contratos NEC y los de la alianza, que derivan de un mandato nacional BIM, por lo que no es optativo por lo menos para las Obras del Estado. Además, a diferencia de los EE. UU. (que lo especifica por Estado político) se adoptan como nación, por lo que una guía ya tienen implícitos los principios de la colaboración, las responsabilidades compartidas y las técnicas para una correcta aplicación.

De la guía IPD tomo la siguiente tabla que ilustra sus características a diferencia a los contratos tradicionales.

Este cuadro sintetiza también los principios en los que se base la entrega IPD.

Para visualizar muy bien la diferencia profunda entre los dos, el gráfico siguiente lo muestra fehacientemente, gráfico que se ha reproducido en muchos documentos técnicos y legales.

De los Términos de Referencia y Modelos de licitación BIM

Todo lo expuesto se debe materializar en los Términos de Referencia que es el documento clave para el inicio del proceso, en él se expresan los alcances que el propietario quiere lograr con su proyecto y qué espera recibir de su(s) Contratista(s) Colaboradores.  También fija los usos BIM y sus dimensiones, propone cómo hacer la propuesta, el nivel que requiere de detalle en los Objetos y la documentación gráfica y no gráfica. En suma, sirve para conocer si el proveedor o contratista es capaz de alcanzar los objetivos de valor que busca el propietario y que se pude traslucir de su propuesta. El cumplimiento de los TDR en las propuestas son un indicativo de la capacidad del ofertante en el dominio del tema y de la Metodología, al cual se le puede hacer una propuesta de valor adicional si es pertinente o se limita al cumplimiento exacto de los TDR para el caso específico.

Por lo general, los TDR en los países que tiene el Mandato BIM están totalmente perfilados y cumplen con un formato casi estándar, tal vez se le tienen que agregar algunos requerimientos específicos por alguna situación especial. Todo esto en relación con la Obra Pública. Una entidad privada puede adaptarlo y/o modificarlo a sus condiciones, pero éstas no pueden ser muy distintas por tratarse de las mismas Metodologías de Ingeniería y Construcción, por lo que la relación contractual debe ser congruente. No es posible pedir en un Contrato Tradicional Modelos BIM con dimensiones 3D, 4D y 5D y los planos en 2D, tampoco pienso en pedir un “Fast Track” en un Contrato Colaborativo porque perdería los que se intenta solucionar con la Ingeniería incompleta.

En nuestro país, se han comenzado a dar algunos pasos que se concretan en algunos TDR específicos, sin orden ni estandarización, sino principalmente por los requerimientos específicos de algunas obras que han sido transferidas a empresas que lo aplican en sus países, y que han recibido el encargo de sus gobiernos al haber sido asignados a las obras dentro del marco de aplicación de los convenios G2G. Así hemos podido analizar algunas de éstas.

El Proceso que está llevando el MEF en su área invierte Perú, para la implementación de la Metodología BIM tiene un cronograma que está siguiendo su propio ritmo, (para la incorporación progresiva de BIM en el sector público, de acuerdo a un DS del 2020) por lo que se han ido adelantando algunos lineamientos, pero al no existir aún fecha para que las Obras del Estado sean ejecutadas bajo las Metodologías Modernas de Diseño, Ingeniería y Construcción en forma Obligatoria, los TDR no obedecen aún a una decisión gubernamental. Tenemos entendido que se adaptarán las Normas de la ISO 19650, también que se están trabajando las NTP bajo ese esquema y como sabemos éstas se aplican en Europa y países que siguen el Modelo del Reino Unido, entendemos que cuando se hagan oficiales los TDR también tendrán la Base de Sustento del Mandato BIM y de los Contratos NEC. Aunque a la fecha es solo una deducción de lo que se ha venido informando o exponiendo. Para los que estén interesados, la referencia apropiada para hacer seguimiento al proceso, es: Documentos (mef.gob.pe) , dentro del marco: Metodologías (mef.gob.pe).

En Chile, ya se ha publicado, difundido y está vigente su TDR para las Obras públicas de manera obligatoria, también hemos observado que las empresas del Estado como CODELCO y muchas empresas mineras privadas también están aplicando sus propios TDR en Proyectos de Ingeniería y  Construcción bajo la Metodología BIM, VDC o Mellizo Digital y LEAN, como también se está dando mucho énfasis en la normalización o estandarización de la industria de componentes prefabricados totalmente compatibles para su uso en diversos sectores de la economía. Para una lectura detallada del Plan BIM Chile se recomienda la siguiente página web: Inicio Planbim – Planbim, y en especial su Plan para la Obra Pública: Documentos Estándar – Planbim y a toda su documentación en: Biblioteca – Planbim

Otra referencia importante es toda la documentación que ofrece Singapur mediante su organismo público de regulación de la Construcción (Building and Construction Authority ) About Us (corenet.gov.sg), que responde a la Supervisión del Ministerio del Desarrollo Nacional. Allí encontrará toda l información al respecto de las Guías BIM de Diseño, Ingeniería y Construcción en BIM y VD&C.

Para lograrlo y avanzar en sus objetivos todos los países con mandato BIM lo han hecho por medio de sus Corporaciones de Desarrollo y lo hicieron convocando a públicos y privados, de las columnas sociales: Estado, Empresa Privada y Academia, así como la afiliación de los profesionales independientes que ofrezcan su experiencia y conocimientos para el inicio pronto y adecuado de la Metodología. Todos aportan sus experiencias y se forman Comités Técnicos para cubrir todos los aspectos que se requieren para Construir en forma óptima, bajo una supervisión general de los responsables del planeamiento y de la ejecución del Plan de Implementación de Metodologías Modernas para la industria de la Construcción en general. Es decir, toda una movilización de recursos y aportes bajo una sola batuta y con un solo objetivo, el desarrollo de sus países. La iniciativa y dirección debe nacer desde el Estado como una política pública para mejorar el uso de los recursos en obras que cumplan un objetivo confiable hasta la terminación de su vida útil. Es decir que sirvan al ciudadano que lo necesita y lo usa cotidianamente en su labor económica.

VD&C en Singapur:

La guía BIM para contratistas de Singapur que se muestra en esta tabla al contratista que hará la obra;

Previo a este paso, por lo general el proceso de licitación o concurso se realiza en dos etapas, como lo hemos mencionado anteriormente, como lo establece el Estándar BIM de Chile: Selección del Proveedor en la Licitación del PEB o PEP Oferta, del cual se selecciona al Adjudicado que deberá preparar un PEB o PEO Definitivo. La Tabla anterior sirve para ambas etapas para el Contratista en ambas etapas solo que el Nivel de Detalle y precisiones deben ser totalmente cubiertas en la Propuesta definitiva, en el medio de ambas las formulación y respuesta de los RPF’s marcará una gran diferencia por que se mejorará el NDD y el TDI y sus respectivos NDI por cada componente del Modelo BIM que forma parte del Modelo Final o Federado, entre ambas propuestas.

En la etapa de la propuesta definitiva, se deberán definir las metodologías que se emplearan para la construcción virtual y la definitiva, es decir marcadas ambas con precisión.

En la guía esencial BIM para la construcción colaborativa VDC de Singapur (en draft aún) se muestra un primer gráfico del esquema general a considerar en un contrato de construcción con la Metodología VDC:

“En la implementación de la metodología VD &C, se debe considerar los siguiente:

• Un estudio riguroso y exhaustivo de la metodología de construcción con el fin de construir modelos verdaderamente construibles
• Una eliminación de toda forma de restricciones en todas las etapas
• Una aplicación de los principios Lean”

Para llevar a efecto el desarrollo eficiente del objetivo del proyecto, se debe considerar una estrategia que asegure la conexión entre sus 4 etapas en la metodología VDC, la guía nos muestra las 3 que han identificado:

1. Hacer un plan constructivo tal como fue diseñado para asegurarse el NDD y el NDI son los correctos
2. Replantear el plan constructivo luego de identificar oportunidades de ahorro de tiempo, espacio o de recursos en oportunidad y montos antes de iniciar la obra.
3. Construcción virtual de la obra con el modelo revisado y el replanteo del plan de construcción o constructibilidad final con la participación de la tripulación de construcción para que entiendan a cabalidad qué se construirá y cómo.

Este procedimiento permite el cierre de las brechas que se pueden presentar en el proceso del diseño a la construcción, lo cual se requiere de un trabajo colaborativo bien liderado y ejecutado.

Bien representado en el siguiente gráfico de la misma guía.

Hay muchos detalles en éste documento con relación a Lean y algunas precisiones más a considerar en el BIM VD&C, todas las guías esenciales BIM de Singapur se pueden hallar en: BIM Essential Guides (corenet.gov.sg)

Contenido general de un TDR

De acuerdo con la etapa de la ejecución de un proyecto, existirán requerimientos específicos de entregables con la información relevante para cada etapa. En el plan BIM de Chile y los países con mandato BIM nacional, y como lo señala su estándar BIM, se ha definido el estado de avance de la información de los modelos e identificado 9 EAIM que contienen sus propios niveles de información (NDI) únicos para cada uno de ellos.  Esto es importante porque los proyectos se hacen para cumplir objetivos que cuando se plasman en la realidad y funcionan de acuerdo con los que se ha conceptualizado, se solucionen problemas a los usuarios cuando hacen uso del bien o el activo.

Estándar BIM de Chile, en resumen, indica lo que debe contener las propuestas

“4.6.1 plan de ejecución BIM de Oferta

El PEB de oferta debe incorporar, entre otra información, los siguientes puntos:

• Información básica del proyecto
• Objetivos de la utilización de BIM en el proyecto
• Usos BIM en conjunto con la infraestructura tecnológica y competencias del equipo para desarrollarlos
• Empresas participantes del proyecto con sus responsables
• Entregables generales y sus formatos en concordancia con el programa del proyecto
• Estrategia general de colaboración

4.6.2 Plan de ejecución BIM Definitivo

El PEB Definitivo debe tomar como base el PEB de Oferta, en caso de que exista. El PEB Definitivo debe ser complementado a medida que avanza el proyecto para reflejar el desarrollo y posibles modificaciones de éste. Al finalizar el proyecto, este documento debe reflejar todos los cambios implementados en su desarrollo. El PEB Definitivo debe entregar información detallada en los siguientes aspectos:

• Información básica del proyecto
• Objetivos de la utilización de BIM en el proyecto
• Usos BIM en conjunto con la infraestructura tecnológica y competencias del equipo para desarrollarlos
• Empresas y personas participantes del proyecto con sus roles BIM
• Entregables específicos y sus formatos en concordancia con el programa del proyecto
• Estrategia y plataformas de colaboración
• Estándares y convenciones a utilizar respecto de nomenclatura, clasificación, unidades de medidas, coordenadas, estructuración de los modelos (niveles definidos, volúmenes, etc.) y otros. “Referencia ya mencionada líneas arriba.

Sin embargo, existe una forma simplificada que se usa en los Estados Unidos que se llama contrato por orden de trabajo (JOC).

Se muestra de manera gráfica la orden de trabajo de servicio bajo un contrato colaborativo siguiendo las guía del IPD: JOC (Job Order Contracting) que sería la versión ligera del contrato IPD para proyectos que tengan sus alcances definidos en su totalidad con relación a la procura de los equipos críticos del proyecto, que ya cuenten con las O/C respectiva y en fabricación por los proveedores.

En los otros proyectos se deben definir el nivel de Información de las etapas que hemos mencionado que podría involucrar al proyecto en particular y los equipos críticos serán determinados en el proceso de diseño respectivo.

Al que se podría agregar hasta dos EAIM si se considera la Etapa de Desactivación de Activo (DA) y su Remediación Ambiental (RA). Recuérdese el Gráfico de Gantt en el Modelo de Contratación Colaborativa, mostrado arriba que se podría reordenarse en una secuencia con la participación de cada uno de los interesados en su nivel que le corresponda, pero siempre mediante el uso del Sistema de Información Centralizado y de acuerdo con cada uno de sus TDR para los entregables que les corresponda. Y también existirá un TDR General que contenga toda la información y requerimientos generales de la Licitación, así como el modelo del Contrato Colaborativo acotado para el proyecto y otras consideraciones de Seguridad y Medio Ambiente que sean pertinentes.

Entorno de la data compartida (CDE) permite tener una sola fuente de Información para todos los involucrados, pero la calidad de la información y su pertinencia al nivel que se requiera depende de NDI Nivel de Información para cada Etapa del Proyecto, que lo podemos ver de esta otra forma:

Requerimientos de Información para un proyecto

Para cada una de las etapas del Proyecto se fijan las reglas claras, en definitiva, los requerimientos expresados en el BEP (Plan de Ejecución de Proyecto BIM) orientado en sus inicios solo a la etapa del Diseño y Modelado del Proyecto en BIM 3D, se tiene que extender a las otras etapas de acuerdo con el alcance del Proyecto. De hecho, en el BEP que se está difundiendo en Chile ya lo están considerando y lo extiende hasta la Construcción, de allí se sugiere que las etapas de la Licitación para las Obras Públicas se empleen dos etapas, veamos un diagrama al respecto que concuerda plenamente con el procedimiento de licitación BIM en Singapur.

Muy importante es la coordinación previa a la construcción en el terreno de los Gerentes de Proyecto de Diseño BIM con el Ejecutor de la Construcción para que juntos elaboren el mejor Plan Constructivo del Modelo Federado o final. Hagan la simulación del Plan de Constructibilidad en BIM 4D o por la Metodología VD&C, del cual se derivará el BIM 5D, con su Plan de Consumo en gastos directos e indirectos y el Planeamiento del Personal con sus cambios de turno a lo largo del Proyecto. Se ha discutido mucho sobre la primacía de alguno de los Gerentes, Diseño o BIM Manager o del Gerente de Construcción  sobre el liderazgo y resultado final del Proyecto, usualmente preparados en las Metodología que difunden el PMI, el IPMA o el Prince 2 por un lado del Gerente o Director del Proyecto en Construcción y el BIM Manager preparado para otras tareas muy específicas como Rol en el Diseño de la Ingeniería pero creo que es una discusión sin fundamente porque ambas roles son complementarios y el resultado final es de responsabilidad de ambos, porque a pesar de que deberá haber una finalización de la Etapa de la Ingeniería Detallada, siempre estará para atender los RFI’s que involucren el diseño, material o condiciones de diseño o accesibilidad para Mantenimiento y flexibilidad operativa que pueda resultar en la construcción de la obra, por lo que se puede esperar una reducción muy significativa de los RFI’s en número e impacto vs el que resulta de una construcción convencional con planos 2D o Modelos 3D no parametrizados.

De allí la importancia de involucrar al Gerente de Proyecto Constructivo en un periodo adecuado del desarrollo de la Ingeniería BIM para ir viendo ese tipo de detalles y en ese aspecto el Gerente BIM debe mostrar su proactividad y liderazgo sobre los jefes de las Disciplinas involucradas en algún cambio que sugiera el Gerente de Proyecto Constructivo.  Este paso es clave por cuanto como sabemos conceptualmente cuanto más avanzado esté el Proyecto un cambio en el proceso resulta muchos más caro y hasta atentatorio con toda la programación global del proyecto. No es lo mismo reprocesar un modelo en la computadora que cambiar una estructura ya construida que se tenga que modificar el impacto en uno puede ser muy alto. (Curva de MacLeamy, 2004. Citada innumerables veces y en diversas formas)

Esquema usado en las Licitaciones BIM con Construcción

Acá algunos ejemplos del Flujo de Procesos para Licitaciones BIM

Caso 1: Ingeniería y Construcción a cargo de dos empresas.

Caso 2: Ingeniería a cargo de una Empresa Especializada

Caso 3: Ingeniería y Construcción por empresa especializada, por PMO o subcontrato.

 

¿Los TDR son los PEB (BEP) o PEP (Plan de Ejecución del Proyecto Total)?

En mi concepto, son las dos caras de una misma moneda, pero no son lo mismo, aunque el segundo debe corresponder totalmente al primero. Pero son dos instancias, de dos actores principales de la escena de un proyecto: el Propietario, Cliente o Mandante y su correspondiente Consultor, Constructor, Contratista o Proveedor del Servicio. Los une el Proyecto, los objetivos y la necesidad de lograr el activo en tiempo y costo preestablecidos, además del lenguaje común, la buena fe, la transparencia y todo el interés en el propósito común, el logro del Objeto del Contrato Colaborativo expresado en los TDR del Proyecto.

Usan el mismo idioma, del BIM y del VDC, pero expresando en lo ¿qué quiero? y ¿qué ofrezco?, entre estas dos posiciones debe haber una total concordancia. La Guía de Implementación Bim de Colombia lo expresa así: “El BEP, BIM Execution Plan o Plan de Ejecución BIM es donde se planifican y comunican las estrategias, procesos, recursos, técnicas, herramientas, sistemas, que son aplicados para asegurar el cumplimiento de los requisitos BIM solicitados por un Cliente o también llamado (TDR) para un proyecto determinado y una fase o fases concretas del ciclo de vida de este.” Ref. BIM Forum Colombia, BIM Kit 2- Guías para la Adopción BIM en las Organizaciones.

Por lo que, es tan importante el BEP o el PEP, así como la formulación de los requerimientos que lo expresa el Cliente en sus TDR, para partir de una base sólida para el diseño del desarrollo de un Proyecto en BIM y su Construcción Real.

El TDR es ¿qué quiero?, ¿cómo lo quiero? y ¿en qué plazo? y detallar los requisitos que deben cumplir los ofertantes, en cambio el BEP o PEP de acuerdo con el alcance, nos dice ¿cómo lo haré?, ¿con quienes?, ¿de qué forma?, ¿con qué herramientas que usaré? y en ¿qué plazo? además de demostrar que se tienen las competencias para hacerlo. Esto es obviamente más completo y desarrollado que estas preguntas fundamentales, pero lo resumo para puntualizar la importancia que ambas partes tengan un conocimiento de la Metodología que se solicita emplear. En este punto es necesario remarcar que es por lo que existen los estándares nacionales o internacionales que se deben emplear para que haya consistencia en lo que se pide y lo que se entrega en la oferta.

¿Qué necesitamos hacer de aquí en adelante?

Creo que es muy importante la concurrencia de todos los interesados en el desarrollo de estudios y proyectos de Ingeniería, los constructores es decir la empresa, la formación de las capacidades dentro de la empresa y fuera de ella, la Academia y el Estado estableciendo las Normativas necesarias principalmente por su rol promotor y mayor inversor en el cierre de brechas de infraestructura.  Pero, además, el rol de la empresa privada como inversionista para enfrentar la falta de obras para los diversos sectores productivos del país, debido a la pandemia que nos paralizó el país. La incorporación paulatina de la industria de la construcción también se realizará con la estandarización de los componentes prefabricados, pre moldeados que la industria siga el proceso de mejoras de la construcción para hacerla más eficiente y efectiva, para ello el Estado por medio de sus organismos de Planeamiento y Normalización modifiquen en forma continua el reglamento de construcción, conforme la transformación digital de la industria se vaya completando en todas sus células básicas.

Integrar en un solo comando la Transformación Digital, conteniendo en sus segmentos respectivos los de Diseño y Construcción de Proyectos. La gran esfera de la comunicación Integral que nos una a todos los interesados, debe tener un ordenamiento que nos permite avanzar armónicamente.

Para ellos tenemos que dedicar gran parte de nuestro esfuerzo diario a la Transformación Digital del país. Pero, eso no lo podemos hacer individualmente como empresa ni siquiera como gremios organizados y orgánicos. Necesitamos que el Estado asuma su rol promotor e integrador.  Y con transparencia nos brinde nuestro espacio de contribución con responsabilidades y derechos. Véase el IDD- Integrated Digital Delivery de Autoridad de Edificación y Construcción de Singapur en: Integrated Digital Delivery (IDD) | Building and Construction Authority (BCA)

Por otro lado, las Obras de todo tipo ejecutadas por el Estado en sus diversos gobiernos adolecen de un estándar y orden de prelación, cuando mucha más eficiencia en la gestión de proyectos. El MEF ha creado una Oficina de Seguimiento a los Principales Proyectos, pero creo que eso debe extenderse, pero dentro de un organismo especializado en Desarrollo y Fomento de los Proyectos de Infraestructura. La Gestión y Control de un Proyecto es un asunto de Ingeniería no de Economía como disciplina fundamental.  Mucho dinero que no cumple su propósito, hay demasiadas obras paralizadas y que nunca terminan a tiempo ni con el presupuesto asignado inicialmente, que era por lo cual fue aprobado luego de cumplir con todos los requisitos que la obra pública exige desde su origen hasta la asignación de un número que lo convierte en realizable con presupuesto ejecutable y asignado en el presupuesto correspondiente del pliego que corresponda. Es decir, un conjunto de acciones que no obedecen a un control y ni rendición de cuentas ante un solo responsable. Muchos sospechosos, pero ningún culpable, exoneración que permite que el estado goce de fama negativa de ineficiencia. Si no mides no controlas y con el abanico difuso de responsabilidades en una tremenda cantidad de Unidades Ejecutoras al final no hay culpables, como que el juego consistiese en repartirse los presupuesto y no entregar obras y que pase el siguiente.  La priorización y asignación de recursos pertenecen al MEF, lo cual me parece correcto para cuidar la cartera fiscal, pero las unidades ejecutoras se multiplican diluyendo el principio el control, la experiencia y los resultados. Cada uno actúa a su libre albedrío, a su real saber y entender y en general en muchísimos casos demostrando mala gestión cuando menos o corrupción muy alta.

¿Centralizar las Obras o Descentralizarlas aún más?

Hemos escuchado permanentemente que falta gestión, que hay dispendio y falta de calificación en la elaboración de Catálogos de Proyectos que deben nacer desde la necesidad de los usuarios o potenciales usuarios. También en la elaboración de Expedientes Técnicos, ineficiencia en la sustentación del Proyecto, lo que genera frustraciones y miles de HH en gestión administrativa, luego la aprobación de los proyectos sobre la base de los documentos solamente, etc. toda una cadena que al final elabora en el método tradicional, los infaltables TDRs. Estos obviamente resultan incompletos o mal elaborados para no mencionar de malos manejos que no nos constan, pero de los que se habla mucho. El resultado es lo que tenemos, obras inconclusas, múltiples litigios, dinero mal empleado y más dinero para concluir el proyecto que resulta malos, se desploman los puentes, los desagües pluviales se vuelven a inundar, las carreteras se llenan de huecos a los dos años, etc. etc. etc. Este panorama de hoy tiene que cambiar, máxime si muchos de los recursos se han gastado y se deberán seguir gastando como secuela de la emergencia sanitaria que aún no concluye, no conocemos aún a cuánto alcanzará la factura. Y, por otro lado, necesitamos salir de esta crisis con más obras para reactivar la economía. No hay sector más rápido que la Construcción, para generar un retorno de la economía de las grandes depresiones debido a su gran efecto multiplicador y rapidez de retorno.

Pero, no lo podemos seguir haciendo igual que antes, sería más frustrante aún. Claro, existe el expediente fácil de la asignación de las Obras por convenios G2G, con agencias de Control de Proyectos PMO, pero es un expediente que hay usarlo con cuidado y siempre con un párrafo en los contratos que aseguren la  Transferencia de Tecnología e integrar equipos de trabajo  con componente nacional en los órganos técnicos y de dirección, caso contrario seremos un país que no mira su futuro y se hará mucho más dependiente del exterior, un país que puede producir crecimiento, pero no desarrollo ni sustentabilidad a largo plazo. Tenemos que desarrollar la ingeniería nacional y la creación de iniciativas cada vez más numerosas de emprendimientos en el sector, nacionales para dar trabajo de calidad a nuestra clase profesional e incentivar que muchos se sumen a ese capital humano valioso que le da competitividad a un país.

Este dilema por tanto no es un blanco o negro, creo que debemos descentralizar con apoyo técnico de primer nivel, pero el seguimiento y control del Proyecto en la Obra debe ser centralizado y especialmente en forma digital y en línea tal como lo hemos descrito en este documento líneas arriba.

Hay muchas iniciativas para la Transformación Digital de la Industria de la Construcción en nuestro país, pero necesitamos que el Estado se compre el pleito y brinde las facilidades y emita las Normas necesarias para hacerla mejor, más eficiente, competitiva y en menor tiempo y costo.

Recomendaciones

1. Crear un Organismo de Infraestructura que se encargue de la Implementación del BIM en todas sus dimensiones, en el diseño de la Ingeniería y la construcción de Obras físicas.
2. El Estado debe anunciar que el Perú se une a Mandato Nacional BIM y dar un Plazo para su Obligatoriedad de uso para las Obras del Estado
3. Invitar a concurrir a todos los interesados a integrar los organismos técnicos, consultivos y de decisión para asegurar los recursos que se requieren para la esta Transformación Digital en la Construcción que nos saque del nivel de ineficiencia en la que estamos.
4. Todos los Expedientes Técnicos y TDR para las obras comprendidas en el Plan de Competitividad lanzada hace un par de años, sean en BIM bajo las Metodologías Colaborativas que existen en el mundo, se debe tender a hacer un BIM libre de marcas comerciales y con leguaje común e interoperabilidad total.
5. Promover que los Contratos G2G tengan una cláusula de transferencia de Tecnología a los miembros del Equipo nacionales que deben conformarlos los puestos de Planeamiento, Control y de Gestión de los Proyectos asignados en una proporción no menor al 20% del personal externo. Los contratos G2G deben ser un medio no un objetivo permanente. En la selección del país, este factor debe tener una calificación relevante y decisoria.
6. Crear una Biblioteca de Objetos en BIM de libre concurrencia de los interesados, especialmente proveedores nacionales y extranjeros.
7. Promover los cambios en las Normativas legales de la Construcción para que se promocione el Contrato Colaborativo que se decida emplear en nuestro país y con ello se defina también el marco de la Estandarización de los Sistemas de Diseño, Gestión de Proyectos y de Construcción
8. Promover la Integración de la Construcción Digital dentro del Sistema de Digitalización Integral del País, como un módulo dentro de una estructura general a fin de tener toda la Big Data en un solo lugar.
9. Hacer un seguimiento del cumplimiento de los plazos que el Plan Bim Perú sea llevado a buen término en los plazos comprometidos.

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